Оценка персонала

Кадровый консалтинг

МЕТОД 360 градусов

Для достижения наилучших показателей в бизнесе руководителям предоставляются конкретные и индивидуальные рекомендации, которые дают возможность оптимизировать стиль управления.

Обширная информация о главных и самых важных вопросах, которые касаются непосредственно, профессиональных качеств руководителя.

Приобретение руководителем информации для осуществления анализа работы самостоятельно.

Метод «360 градусов» (кадровый консалтинг) – это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Его используют для получения полноценной информации о сотруднике (руководителе) собирается обратная связь со следующих категорий:

• коллеги (такого же уровня, взаимодействующих с ним по работе);
• непосредственные подчиненные;
• его прямого начальника;
• клиенты, партнеры

Также сотрудник (руководитель) дает оценку о своих качествах и действиях себе сам (самооценка)

С помощью метода «360 градусов» можно решить обширный спектр задач:

• Получение информации для выявления персональных развивающих мероприятий
• Выявление персонала с целью введения в резерв кадров
• Корректировка стиля управления и корпоративной культуры.
• передвижение персонала непосредственно внутри организации.
• Инструмент для комплексного центра оценки
• Влияние на поведение персонала.

Итоги применения метода 360 для руководителей:

• Конкретные персональные рекомендации, применение которых позволит оптимизировать стиль управления для достижения лучших показателей в бизнесе.
• Полная комплексная информация (интегрированное мнение сотрудников) о важнейших с точки зрения бизнеса вопросах, касающихся широкого спектра профессиональных особенностей руководителя.
• Предоставление руководителю информации для самостоятельного анализа.

АССЕСМЕНТ-ЦЕНТР

Ассесмент-центр (центр оценки) – это некая процедура, дающая наиболее полную и объективную оценку истинных навыков менеджеров и возможности роста сотрудников в плане управления.

Благодаря возможностям ассеcмент-центра, происходит естественный отборочный процесс более перспективного управленческого состава, в частности выбор кандидата, который сможет наиболее успешно проявить себя на посту руководителя.

Работа ассеcмент-центров базируется на стандартных поведенческих навыках, которые извлекаются из огромного количества зафиксированной в ассеcмент-центре информации. Правильность и точность оценок происходит благодаря надежной процедуре, а также высокого профессионализма экспертов-наблюдателей, которые точно фиксируют основные свойства действий своих подопечных.

Ступени реализации:

• определение целей и задач оценки;
• определение модели компетенции;
• разработка упражнений, создание бизнес-кейсов, разработка управленческих и рабочих моментов;
• подготовка экспертов-наблюдателей;
• проведение процедуры ассеcмент-центра;
• анализ полученных данных и предоставление отчетов;

Результаты, полученные ассеcмент-центра, предоставляются, как по индивидуальным оценкам участников, так по результатам каждого специалиста-эксперта, который принимал участие в процедуре оценки. Персональные результаты – это письменный отчет по каждому подопечному, в который входят оценки предполагаемого развития компетенции данного человека, а также советы по дальнейшему усовершенствованию данного сотрудника.
Результаты ассесмент-центра:

• Объективные и качественные оценки специалистов по компетенциям, которые дают возможность сопоставить результаты.
• Также данные, которые позволяют делать прогнозы эффективного карьерного роста с высокой степенью достоверности.
• Результаты ассеcмент-центра дают рекомендации каждому с целью понимания направления дальнейшего развития. Поэтому, участие в программе ассеcмент-центра для каждого является весьма ценной инвестицией времени, даже если человек не попадает в состав резерва руководителей.
• Благодаря проведению процедуры ассеcмент-центра, руководству компании удается проверить своих сотрудников и дать понять им главные моменты, ожидаемые руководством.
• Руководство на основании данного отчета составляет точный план развития, максимально учитывая индивидуальность и особенности каждого сотрудника.

На основании полученного отчета создается максимально точный, ориентированный на индивидуальные особенности план развития, обеспечивающий целевое и высокоэффективное инвестирование в развитие.

Зачем компании использовать ассеcмент-центр? Что получает она в результате?

• Обширную и объективную информацию о каждом своем сотруднике, с целью принятия правильных решений по кадрам.

Оценка эмоциональной компетентности (EI) по тесту MSEIT

«Управляйте Вашими чувствами, пока Ваши чувства не начали управлять Вами»
философ Паблиус Сирус

По исследованиям Гарвардского Университета эффективность деятельности руководителя только на 15% определяется его интеллектом (IQ), а на 85% – эмоциональной компетентностью (EQ). Развитые навыки эмоциональной компетентности позволяют руководителю рассматривать свои эмоции и эмоции своих подчиненных как управленческий ресурс и благодаря этому повышать эффективность своей деятельности, а следовательно, и эффективность организации. Топ-менеджеры западных фирм учитывают этот фактор, что позволяет им лучше использовать имеющиеся профессиональные знания и опыт, быть более успешными и уверенными в себе, достигать своих жизненных целей.

Самой эффективной методикой измерения EQ во все мире считается тест MSEIT (The Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Tests). Он разработан на основе теории «первых пионеров» эмоционального интеллекта Питера Саловэя и Джона Майера.

Эмоциональный интеллект – это объединение четырех навыков (Мейер, Саловэй):

1. Выражения эмоций и правильность оценки. Это возможность точно определить эмоции человека по его мыслям, физическому состоянию, поведению и внешнему виду.
2. Присутствие эмоций во время мышления. Уметь быстро и точно определить начало эмоций, различать связь между эмоциями и словами, группировать эмоции, разъяснять эмоции, их значение, разгадывать сложные чувства, разгадывать переходы от одних эмоций к другим и предсказывать возможное их развитие.
3. Применение эмоций в деятельности мыслей. Научиться понимать, как можно, используя эмоции, думать более эффективно. Научиться управлять своими эмоциями и видеть мир в разных ракурсах, в результате более быстро и эффективно решать сложные проблемы.
4. Подчинение и управление эмоциями. Научиться в зависимости от информации, которую несут эмоции, отстраняться, управлять, как своими эмоциями, так и эмоциями других людей.

Как измерить человеческий капитал? Почему одно подразделение компании работает более успешно, чем другое? Почему одним руководителям удается привлекать и удерживать талантливых сотрудников, а другим нет?

Сотрудниками Института Гэллапа на протяжении 25 лет проводились исследования, благодаря которым сегодня мы получили ответы на многие вопросы. Институт Гэллапа является лидером, причем общепризнанным в массовых опросах, обрабатываемых впоследствии математическим путем полученных данных. Это и было положено в основу данного исследования. Работа Института Гэллапа – это выявление взаимосвязи коммерческой деятельности разных отраслей экономики с удовлетворенностью работников.

Результаты исследований показали, что ответы на все возможные вопросы, которые возникают в предпринимательской деятельности разных отраслей, уложились всего в 12 пунктов. Открытие заключается в том, что качество рабочего места можно определить, если задать работнику всего лишь 12 вопросов.

Сочетая показатели результатов деятельности свыше 2500 организационных единиц и данные опроса более чем 105000 служащих исследователи обнаружили, что сотрудники, давшие больше утвердительных ответов на эти 12 вопросов, работали в подразделениях с более высокими уровнями производительности, прибыльности, сохранения сотрудников и потребительской удовлетворенности. Это стало первым доказательством существования взаимосвязи между удовлетворенностью служащих и результатами деятельности организационной единицы в различных компаниях.

Мета-анализ выявил, что ответы сотрудников различались в зависимости от подразделения, а не от компании, где они работали. Другими словами, ответы на эти 12 вопросов зависели в первую очередь от непосредственного руководителя, а не от политики и практики руководства компании в целом.

Исследователи выяснили, что не зарплата, не привилегии, не харизма Генерального директора компании, а отношения с прямым начальником являются главным фактором, определяющим удовлетворенность местом.